12月17-18日，深圳創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)投資大會(huì)頒獎(jiǎng)典禮暨大灣區(qū)科技大會(huì)（GBAS）在深圳香格里拉大酒店舉行。大灣區(qū)科技大會(huì)旨在為推動(dòng)全球科技產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的高端環(huán)節(jié)集聚深圳，在全市范圍內(nèi)帶動(dòng)科技產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，助力深圳打造國(guó)際化的科技潮流之都和科技產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新中心。

在18日舉行的“5G商業(yè)浪潮——共創(chuàng)開(kāi)放互聯(lián)的智能生態(tài)”論壇上，合鯨資本合伙人芮斌發(fā)表了《智能商業(yè)領(lǐng)域5G融合 戰(zhàn)略探索與轉(zhuǎn)型實(shí)踐》主題演講，并在會(huì)后接受了創(chuàng)客貓等媒體的采訪(fǎng)。

_{合鯨資本合伙人芮斌}

在演講中提到戰(zhàn)略規(guī)劃三要素時(shí)，芮斌指出，第一是聚焦，只有聚焦，才能夠?qū)崿F(xiàn)突破。第二是選擇，選擇自己的合適路徑。第三是匹配好自己的戰(zhàn)略資源。

他表示，未來(lái)是不確定性的，一切都是變化的。要以?xún)?nèi)部規(guī)則的確定應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的不確定，以過(guò)程的確定應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定，以過(guò)去和當(dāng)下的確定應(yīng)對(duì)未來(lái)的不確定，以組織的活力去應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略的不確定。戰(zhàn)略的導(dǎo)數(shù)是文化，是這家公司的使命愿景價(jià)值觀。

如何判斷一家企業(yè)該不該投，判斷一家初期企業(yè)能不能走下去？芮斌提到，要看這個(gè)創(chuàng)始人的使命愿景價(jià)值觀，看這個(gè)公司能否有創(chuàng)始人及團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)下有沒(méi)有戰(zhàn)略判斷力、抓住機(jī)會(huì)的洞察力和組織構(gòu)建的組織能力，有沒(méi)有打不死的小強(qiáng)的執(zhí)行能力，這些才是最根本的能力，才是在戰(zhàn)略下的導(dǎo)數(shù)。

要在不確定的時(shí)代找到確定，芮斌在采訪(fǎng)中表示，未來(lái)十年都應(yīng)該是科技在賦能整個(gè)產(chǎn)業(yè)。合鯨資本原來(lái)主要在投文化方面，現(xiàn)在就加了一個(gè)科技，也就是科技怎么去助力文化，怎么樣推動(dòng)文化產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展。“在這個(gè)十年的過(guò)程中，我們抓住一個(gè)大的概念，就是賦能，圍繞著科技賦能行業(yè)，圍繞科技賦能文化，沿著這條主線(xiàn)去找我們的機(jī)會(huì)。在一些新的文化賽道上，我們更加關(guān)注他們?nèi)绾斡每萍嫉募夹g(shù)來(lái)去助力，這是我們看到新的方向和新的機(jī)會(huì)。”

5G是一個(gè)大趨勢(shì)，在這個(gè)趨勢(shì)下創(chuàng)業(yè)者在哪些方面是大有所為的？芮斌指出，從創(chuàng)業(yè)者角度來(lái)講的話(huà)要了解技術(shù)，要更多的去關(guān)注到行業(yè)，關(guān)注技術(shù)帶來(lái)的整個(gè)變革，最重要是效率的變革。

“從一個(gè)傳統(tǒng)的時(shí)代進(jìn)步到一個(gè)數(shù)字時(shí)代，其中孕育了太多的機(jī)會(huì)。我覺(jué)得主要大的就是賦能，就是如何把科技和行業(yè)去做深度的結(jié)合。如果說(shuō)你能夠更了解這個(gè)行業(yè)，能夠更嫻熟使用這些新技術(shù)，包括大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈這些新的技術(shù)，會(huì)給這些產(chǎn)業(yè)帶來(lái)很大的變革，所以這個(gè)時(shí)代會(huì)重新被改寫(xiě)。”

芮斌被認(rèn)為是懂媒體、懂技術(shù)、懂市場(chǎng)的跨界創(chuàng)新者。他認(rèn)為，未來(lái)在各行各業(yè)里，跨界毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)成為一種常態(tài)，因?yàn)閯?chuàng)新來(lái)自于跨界。“跳出原來(lái)的三維的世界，用一種四維的高度去俯瞰三維的時(shí)候，你會(huì)看到更多不可預(yù)測(cè)的新機(jī)會(huì)。”

最后他提到，跨界一方面來(lái)講需要跟不同的行業(yè)去碰撞，去找到新的這種碰撞的機(jī)會(huì)點(diǎn)，要保持不斷的好奇心；另一方面來(lái)講要不斷的去學(xué)習(xí)，不斷去實(shí)踐，跨界是一個(gè)永恒的主題。

以下為芮斌演講實(shí)錄：（經(jīng)創(chuàng)客貓精編） 

我們做戰(zhàn)略研究和投資往往會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，什么樣的企業(yè)能夠走下去，不斷取得成功，實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值。

大數(shù)據(jù)、人工智能有個(gè)有意思的邏輯，一是數(shù)據(jù)足夠多，二是計(jì)算能力足夠強(qiáng)，三是有一定的算法。所以我在思考，我們是不是能夠用類(lèi)似于人工智能的方法，不斷獲取不同企業(yè)的數(shù)據(jù)，把歷年來(lái)優(yōu)秀企業(yè)成功的數(shù)據(jù)包括組織、文化、戰(zhàn)略、流程數(shù)據(jù)匯聚起來(lái)形成參數(shù)，是不是能夠形成算法模擬成黑盒子。當(dāng)有新的企業(yè)進(jìn)來(lái)后我們把這些參數(shù)輸入進(jìn)去，能否通過(guò)這個(gè)黑盒子得出企業(yè)大概能成功的機(jī)率。

所以我們?cè)谒伎计髽I(yè)有哪些東西值得我們關(guān)注，哪些元素導(dǎo)致企業(yè)能夠渡過(guò)生死期并且走向成功。這就是我們從戰(zhàn)略研究者、投資角度判斷企業(yè)發(fā)展的路徑。

今天想就5G產(chǎn)業(yè)這個(gè)大背景看一下企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、創(chuàng)業(yè)成功到底應(yīng)該具有哪些方法元素可以讓我們借鑒的。

整個(gè)產(chǎn)業(yè)周期每十年是個(gè)大產(chǎn)業(yè)周期，1G到5G十年是一個(gè)產(chǎn)業(yè)周期，所以戰(zhàn)略就是抓機(jī)遇。怎樣在這樣的機(jī)遇下找到自己發(fā)展的契機(jī)；我們?cè)?G、人工智能大背景下，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大背景下如何抓機(jī)會(huì)。所以戰(zhàn)略的角度最重要的是對(duì)于機(jī)會(huì)的把握。

第二是對(duì)于路徑的選擇。如何找到合適自己的路徑，并且把自己的資源匹配好，這是整體的戰(zhàn)略路徑。從戰(zhàn)略研究角度一直在判斷什么是企業(yè)，什么是我的機(jī)會(huì)，我們?cè)趺礃釉跈C(jī)會(huì)到來(lái)的時(shí)候判斷、選擇。5G開(kāi)啟了新紀(jì)元時(shí)，這對(duì)每個(gè)人都是一個(gè)機(jī)會(huì)。華為也一樣，華為終端從70多億美金一直成長(zhǎng)到2019年650億美金，把這個(gè)案例進(jìn)行研究時(shí)也會(huì)發(fā)現(xiàn)，華為終端也是抓住了從3G到4G的巨大轉(zhuǎn)型周期。

去年寫(xiě)了本書(shū)《華為終端戰(zhàn)略——從手機(jī)到未來(lái)》，希望給大家呈現(xiàn)華為終端為什么能走出來(lái)。從運(yùn)營(yíng)商配套終端開(kāi)始轉(zhuǎn)型做消費(fèi)者，從消費(fèi)者的定位逐步走向高端，能夠成為中國(guó)甚至世界排名前列的終端企業(yè)。

去年出版這本書(shū)后，很多同事、朋友在發(fā)朋友圈推薦，我曾經(jīng)的一個(gè)華為同事說(shuō)，從這本書(shū)里看似乎我們?cè)?.5的視力望過(guò)去。其實(shí)在這本書(shū)里可以看到我們當(dāng)時(shí)只有用0.5的視力看未來(lái)，因?yàn)槲磥?lái)是不確定性的。現(xiàn)在明確未來(lái)戰(zhàn)略的成功是非常難的，我們需要洞察什么，怎么樣選擇我們的主航道，怎么樣選最合適的人，怎么樣匹配好資源，怎么樣在不確定中找到確定。

一切都是變化的，環(huán)境是變化的，我們今天面臨越來(lái)越復(fù)雜的政治環(huán)境，也同樣面臨這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和日益面臨挑戰(zhàn)的外部環(huán)境。內(nèi)部也有很多變化，如資金、人員、流程，這些方面如何匹配，這些都是不確定的，如何找到中間的確定。可以參照華為終端轉(zhuǎn)型的背景，在2G到3G的轉(zhuǎn)型期，華為抓住的海外市場(chǎng)，把運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了大發(fā)展。同樣在3G到4G的轉(zhuǎn)型期2010年的時(shí)候，在終端業(yè)務(wù)開(kāi)始發(fā)力，實(shí)現(xiàn)了2B企業(yè)朝2B+2C業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

十年后的今天再看，4G到5G的轉(zhuǎn)型期，中美對(duì)抗下，美國(guó)以一國(guó)之力對(duì)抗一個(gè)企業(yè)的變革期，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大戰(zhàn)略下該怎么走。鴻蒙是不是華為未來(lái)的戰(zhàn)略，華為今天不再以手機(jī)為終端，是以1+1+8+N為終端。圍繞著鴻蒙來(lái)做，去年的650億美金有沒(méi)有可能到1500億美金，這就是戰(zhàn)略的思考。同樣汽車(chē)要不要做，華為確實(shí)不做汽車(chē)，但是華為能夠賦能汽車(chē)，用人工智能加電子設(shè)備賦能傳統(tǒng)行業(yè)汽車(chē)行業(yè)，這也是機(jī)會(huì)。

我前幾天在北京和朋友交流，我發(fā)現(xiàn)大家的視線(xiàn)都關(guān)注在新能源，大家試想一下新能源就是十年前的小米互聯(lián)網(wǎng)的新生勢(shì)力。但是十年后，傳統(tǒng)企業(yè)意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)的意義，快速擁抱互聯(lián)網(wǎng)快速迎接這個(gè)時(shí)代，他們能不能成為佼佼者。所以我們是不是只關(guān)注新能源汽車(chē)，是不是能夠看一下長(zhǎng)安汽車(chē)、上海大眾這樣的企業(yè)在未來(lái)的十年發(fā)展中應(yīng)該是什么樣的策略，所以我們?nèi)绾慰创?chē)行業(yè)。

華為終端存在的價(jià)值是云管端戰(zhàn)略，如果今天要發(fā)展終端業(yè)務(wù)一定也要把同樣的云業(yè)務(wù)拉起來(lái)，今天云業(yè)務(wù)、端業(yè)務(wù)起來(lái)了才能巨大刺激管道業(yè)務(wù)。為什么華為要發(fā)展終端業(yè)務(wù)，是要布局管道業(yè)務(wù)，希望通過(guò)更大的流量拉動(dòng)推動(dòng)管道業(yè)務(wù)。所以云業(yè)務(wù)和管道業(yè)務(wù)的發(fā)展才能真正刺激產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

在座的各位今天圍繞著創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，是不是能抓住5G機(jī)會(huì)對(duì)云業(yè)務(wù)進(jìn)行大發(fā)展，結(jié)合新的終端產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，迎頭趕上。傳統(tǒng)PC工業(yè)怎么發(fā)展？每隔一個(gè)技術(shù)的變更期都是一個(gè)新時(shí)代的開(kāi)展，每一個(gè)新的技術(shù)的拐點(diǎn)都有一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)。PC產(chǎn)業(yè)如此，對(duì)電視行業(yè)也是如此，對(duì)汽車(chē)行業(yè)也是如此。

我們今天關(guān)注轉(zhuǎn)型要關(guān)注技術(shù)的變革點(diǎn)，在這種技術(shù)變革點(diǎn)上我們應(yīng)該高度敏感和重視。今天我們?cè)谕ㄓ嵽D(zhuǎn)折5G到來(lái)時(shí)，應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注下一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，這就是戰(zhàn)略把控機(jī)會(huì)點(diǎn)很重要的因素。

再看戰(zhàn)略邏輯，戰(zhàn)略的方法論是“五看三定”。華為這邊是“BLM”的模型進(jìn)行規(guī)劃，就是看趨勢(shì)、看行業(yè)、看競(jìng)爭(zhēng)、看用戶(hù)、看自己。

從看趨勢(shì)的角度來(lái)講，大的宏觀趨勢(shì)就是政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)。從政治角度講，我們的確處于挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存的時(shí)候，因?yàn)槿鎳?guó)產(chǎn)化的機(jī)會(huì)到來(lái)了，但是同時(shí)也有新的機(jī)會(huì)。對(duì)于經(jīng)濟(jì)環(huán)境來(lái)講，面臨著疫情復(fù)蘇的新局面，也面臨著科創(chuàng)板對(duì)于整個(gè)金融市場(chǎng)希望推動(dòng)科技進(jìn)步發(fā)展的未來(lái)十年。

所以未來(lái)的十年一定是科技發(fā)展的十年。從整個(gè)產(chǎn)業(yè)投資來(lái)看，一定是圍繞著科技賦能整個(gè)行業(yè)，這是我們從大的背景來(lái)看的。技術(shù)方面，無(wú)論是5G技術(shù)、通信技術(shù)還是人工智能技術(shù)、區(qū)塊鏈、云技術(shù)等發(fā)展，一切都可以看出技術(shù)對(duì)于我們來(lái)講是新的巨大推力，行業(yè)發(fā)展也是如此。

今天大背景來(lái)看如何關(guān)注行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，剛才講到的汽車(chē)，還有蓬勃發(fā)展的數(shù)字家庭、移動(dòng)計(jì)算終端的發(fā)展。另外要看競(jìng)爭(zhēng)，如何了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手找到差距。做戰(zhàn)略一定是從差距入手，有兩個(gè)差距，一個(gè)是機(jī)會(huì)差距，如何跟對(duì)手相比找到新的機(jī)會(huì)；第二是業(yè)務(wù)差距，對(duì)標(biāo)他的業(yè)務(wù)看到差距。

再是終端業(yè)務(wù)，十幾年前的蘋(píng)果、三星，對(duì)于華為來(lái)講，如果蘋(píng)果和三星看作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要從行業(yè)的表面現(xiàn)象看到本質(zhì)。我們看到了蘋(píng)果的設(shè)計(jì)，喬布斯以一個(gè)完美的設(shè)計(jì)呈現(xiàn)給消費(fèi)者的同時(shí)，是不是蘋(píng)果的競(jìng)爭(zhēng)力只在用戶(hù)體驗(yàn)和設(shè)計(jì)？一定不是的。一定是在于他的供應(yīng)鏈，喬布斯離世后交給了庫(kù)克，是因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)業(yè)是供應(yīng)鏈生態(tài)，蘋(píng)果對(duì)于供應(yīng)鏈的支持和巨大投入才是蘋(píng)果公司能夠一代一代推出優(yōu)秀產(chǎn)品的基礎(chǔ)。

同樣再看三星，除了看到三星有垂直供應(yīng)鏈外還有什么可以關(guān)注？三星在2015、2016年出了鋰電池爆炸門(mén)，市場(chǎng)份額從27%跌到了21%，整個(gè)公司非常慘烈。但是事實(shí)上2015、2016年他們的財(cái)報(bào)，不僅收入沒(méi)有下滑，同比還增加了10%，利潤(rùn)也同比在增加。三星掌握了供應(yīng)鏈，不僅僅是有核心芯片，同樣有了閃存，也同樣控制了屏幕，全世界所有屏幕的專(zhuān)利70%都被三星控制影響，所以三星公司的競(jìng)爭(zhēng)力如此之強(qiáng)。

我們透過(guò)研究對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)者看到的是這個(gè)行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)，所以我們需要透過(guò)表面現(xiàn)象看到產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)。

另外是研究用戶(hù)、消費(fèi)者。我一直說(shuō)核心用戶(hù)和用戶(hù)不能劃等號(hào)，我們今天做所有的產(chǎn)品一定是回到一個(gè)根本上，我的核心用戶(hù)是誰(shuí)，我為核心用戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)。我有一次跟經(jīng)貿(mào)的管理層說(shuō)來(lái)的不都是客，今天來(lái)的很多客戶(hù)不是你的核心客戶(hù)，我們只有把產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)集中在核心用戶(hù)上，為核心用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，圍繞著這一點(diǎn)才能做出超預(yù)期的產(chǎn)品，才能夠讓用戶(hù)滿(mǎn)意。

同樣以華為為例，華為打爆的第一個(gè)產(chǎn)品是Mate 7，因?yàn)槿A為的核心用戶(hù)是政企用戶(hù)。所以我們?nèi)绾尉劢购诵挠脩?hù)？首先是找到核心用戶(hù)，為核心用戶(hù)提供產(chǎn)品。某種意義上就回到了誰(shuí)是我的核心用戶(hù)，圍繞用戶(hù)做產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)，再是圍繞著動(dòng)機(jī)做功能。指紋是第一次華為在使用，第一次把4000毫安的大電池用到Mate 7，這就是圍繞著政企用戶(hù)服務(wù)的，為核心用戶(hù)服務(wù)。我們也要了解自己的能力、組織、文化，同樣要了解自己在什么地方強(qiáng)。

我們今天做戰(zhàn)略是從“五看”的角度分析，戰(zhàn)略里很大的時(shí)間和精力是對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行研究和洞察，另外是明確目標(biāo)，定策略、定控制點(diǎn)。我們做所有業(yè)務(wù)都要思考在今天什么是我的控制點(diǎn)，以什么樣的控制點(diǎn)構(gòu)建自己的核心能力。在戰(zhàn)略規(guī)劃方法論里有一套完整的BLM模型。

總結(jié)下來(lái)，戰(zhàn)略規(guī)劃有三要素：第一是聚焦，只有聚焦，才能夠?qū)崿F(xiàn)突破，用壓強(qiáng)的力量，舉千軍萬(wàn)馬的力量突破，這點(diǎn)是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要一方面。第二是選擇，選擇自己的合適路徑。第三是匹配好自己的戰(zhàn)略資源。所以戰(zhàn)略無(wú)非是聚焦、選擇、匹配。

圍繞著這個(gè)我們經(jīng)常要問(wèn)三個(gè)問(wèn)題：你要去哪里，你從哪里來(lái)，你怎么去。我們做創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)時(shí)也一樣，在資源有限時(shí)只能聚焦，找到新的機(jī)會(huì)，聚焦足夠的資源進(jìn)行突破。選擇合適的道路，匹配好資源。

華為發(fā)布鴻蒙操作系統(tǒng)是2019年的時(shí)候，2018年中美對(duì)抗時(shí)美國(guó)用極限施壓方法。為什么鴻蒙能夠應(yīng)運(yùn)而生？之前戰(zhàn)略規(guī)劃部沒(méi)有做手機(jī)操作系統(tǒng)的規(guī)劃，華為的最高層并不支持做一個(gè)自主的操作系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)中國(guó)移動(dòng)李總代表國(guó)家意愿希望華為能夠支持COS操作系統(tǒng)的支持，當(dāng)時(shí)最高層的反映是我們有這樣的能力構(gòu)建一個(gè)操作系統(tǒng)，但是構(gòu)建這樣的系統(tǒng)不是時(shí)候，這樣的生態(tài)已經(jīng)構(gòu)建完成了，重新構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)了，最優(yōu)秀的中文版的安卓系統(tǒng)其實(shí)就是對(duì)這個(gè)市場(chǎng)最大的貢獻(xiàn)，這是來(lái)自于最高層的聲音。

但是為什么鴻蒙能夠出現(xiàn)？任總定義華為是一家科技公司，一家科技公司就應(yīng)該不遺余力在科技上持續(xù)投入。華為每年把10-15%的收入作為研發(fā)投入，幾十年不斷進(jìn)行投入，任總吃飯時(shí)說(shuō)我知道你們背著我做了很多并不是我們這個(gè)方向想做的產(chǎn)品但是我默認(rèn)了。如果今天華為把大量的利潤(rùn)給到利益集團(tuán)，利益集團(tuán)太大是支撐不了這家公司的，所以把研發(fā)放到其他并不是特別重要不是特別緊迫的方向甚至不是我想做的方向我都默認(rèn)了，你們把它換成專(zhuān)利我都認(rèn)為是有價(jià)值的，這就是它的底層邏輯催生了鴻蒙這個(gè)操作系統(tǒng)。

這是我們?cè)谒伎家患移髽I(yè)到底是一種什么樣的戰(zhàn)略，一種什么樣的文化驅(qū)動(dòng)了正確的戰(zhàn)略的產(chǎn)生，所以我們?cè)谒伎紤?zhàn)略到底是什么，是不是能夠解決所有的問(wèn)題，其實(shí)不是的。

那戰(zhàn)略到底是什么？速度是唯一的導(dǎo)數(shù)。那戰(zhàn)略的導(dǎo)數(shù)是什么？其實(shí)是文化，是這家公司的使命愿景價(jià)值觀。任正非的管理文化基本的邏輯導(dǎo)致了正確戰(zhàn)略的產(chǎn)生，這就是我們思考的什么是戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，我們?cè)陉P(guān)注變化的同時(shí)需要關(guān)注變化的趨勢(shì)。在思考戰(zhàn)略的同時(shí)，要思考戰(zhàn)略的導(dǎo)數(shù)是什么。戰(zhàn)略的導(dǎo)數(shù)是文化。

反過(guò)來(lái)判斷一家企業(yè)該不該投，一家初期企業(yè)能不能走下去，要看這個(gè)創(chuàng)始人的使命愿景價(jià)值觀，看這個(gè)公司能否有創(chuàng)始人及團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)下有沒(méi)有戰(zhàn)略判斷力、抓住機(jī)會(huì)的洞察力和組織構(gòu)建的組織能力，有沒(méi)有打不死的小強(qiáng)的執(zhí)行能力，這些才是最根本的能力，才是在戰(zhàn)略下的導(dǎo)數(shù)。所以我們要關(guān)注戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，我們不僅要看一家企業(yè)是否有好的戰(zhàn)略，更要關(guān)注這家企業(yè)是否有好的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。

從物理學(xué)數(shù)學(xué)上也能夠反映出這個(gè)世界是變化復(fù)雜的，同樣我們用一種更簡(jiǎn)單的方法看這個(gè)世界。如傅里葉變化，它是一條復(fù)雜的曲線(xiàn)，這個(gè)復(fù)雜的曲線(xiàn)可以用標(biāo)準(zhǔn)的三角函數(shù)進(jìn)行表達(dá)，如果一個(gè)復(fù)雜的曲線(xiàn)換一個(gè)角度90度再看，就是幾條簡(jiǎn)單的直線(xiàn)。那些簡(jiǎn)單的直線(xiàn)恰恰是我們“換一個(gè)角度”的本質(zhì)，一個(gè)復(fù)雜的圖片把它壓縮后就變成了簡(jiǎn)單的圖片，那它的意義是什么。

今天來(lái)看，一個(gè)企業(yè)或一個(gè)個(gè)人就是個(gè)復(fù)雜的曲線(xiàn)，這些曲線(xiàn)能不能用簡(jiǎn)單的三角函數(shù)進(jìn)行表達(dá)，而這些表達(dá)到底代表的頻率、相位、振幅的意義是什么？回過(guò)頭來(lái)就是我們今天講的戰(zhàn)略的導(dǎo)數(shù)，就是文化觀，是這家公司的基因，是公司的出生的初心，是這家公司的最開(kāi)始的使命愿景價(jià)值觀。這些就是我們今天說(shuō)的低頻的可以影響到你人生的東西。

一個(gè)人要與企業(yè)同頻，企業(yè)要與時(shí)代同頻，時(shí)代要與國(guó)家同頻，要留下低頻的東西，低頻的東西才是本質(zhì)。其實(shí)沒(méi)有設(shè)計(jì)好的戰(zhàn)略，只有應(yīng)運(yùn)而生，隨機(jī)戰(zhàn)略和設(shè)想的戰(zhàn)略結(jié)合在一起才是可執(zhí)行的戰(zhàn)略。所以戰(zhàn)略不是規(guī)劃好的，戰(zhàn)略是在這樣的文化的土壤下加上組織的保障下長(zhǎng)出來(lái)的，隨機(jī)應(yīng)變和市場(chǎng)戰(zhàn)略結(jié)合出來(lái)的戰(zhàn)略，這才是可知性的戰(zhàn)略。

在這樣的轉(zhuǎn)型期，面臨著這樣的大機(jī)遇、大挑戰(zhàn)，在這樣復(fù)雜變化外部環(huán)境變化不確定的時(shí)候，是否能夠用系統(tǒng)論的方法找到什么是確定的。戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的規(guī)劃、生長(zhǎng)，戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的不是精度更多的是方向，要隨著這樣的方向，我們看到光追光而去。戰(zhàn)略是組織文化和戰(zhàn)略交融結(jié)合的結(jié)果。

思考三個(gè)本質(zhì)，什么是商業(yè)，商業(yè)的本質(zhì)是為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，那我們?cè)趺礊橛脩?hù)創(chuàng)造價(jià)值，怎么為員工創(chuàng)造價(jià)值，怎么為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值？這是德魯克在50年代時(shí)就給大家提出的三個(gè)價(jià)值論觀點(diǎn)，為什么要成立一家公司，其實(shí)就是為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，如果不能創(chuàng)造價(jià)值就沒(méi)有存在的必要。同樣要為員工創(chuàng)造價(jià)值，不能為員工提供體面的發(fā)展就不能發(fā)展為一家公司。如果不能為你的上下游提供價(jià)值，你就不能可持續(xù)發(fā)展。

所以我們要討論商業(yè)的本質(zhì)、產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)、企業(yè)的本質(zhì)的目標(biāo)，要透過(guò)周期看到這些，透過(guò)表面現(xiàn)象看到商業(yè)的本質(zhì)、企業(yè)的本質(zhì)和產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)。

我們以?xún)?nèi)部規(guī)則的確定應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的不確定，以過(guò)程的確定應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定，以過(guò)去和當(dāng)下的確定應(yīng)對(duì)未來(lái)的不確定，以組織的活力去應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略的不確定，因?yàn)榈拇_我們面臨的是內(nèi)外部不斷挑戰(zhàn)的環(huán)境，一切都是不確定的，只有保持初心，用我們的文化確定好戰(zhàn)略一往無(wú)前，追光而去。

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